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张小峰:员工给多少工资干多少活,该怎么办?

作者:jcmp      发布时间:2021-04-22      浏览量:0
华夏基石管理咨询集团副总裁&高级合伙人,

华夏基石管理咨询集团副总裁&高级合伙人,“HR赋能工坊”平台主办人。

首先简短介绍下我研究全面认可的经历。国内研究全面认可激励大概是2010年左右,我大概从2014年开始研究,并且在 2014年温州移动的全面 认可激励项目中, 首次将它落实在企业管理实践里。

2018年我出版了一本书《数字时代员工激励新模式》。在此前我一直比较专注于研究,2018年后开始在实际管理中,面临很多实际状况,产生一些新的感受。有一件事,我很记忆犹新:

这件事情发生在90后的师弟身上,有一天他突然和我说要离职,理由是要追求理想和爱好:研究哲学。他之前是人民大学人力资源硕士,现在想要转去北大学哲学,并且付诸行动了,但北大老师不要他。然后他又换了另外一种方式来完成理想,先去英国读哲学硕士,再回国读哲学博士。

这件事情给我带来的最大感触是,这代管理者所处的环境与过去不一样了,员工转换人生轨迹似乎不是一件那很难的决定了。

之前我们在做员工的时候,社会流行的是家长式管理;好不容易变成管理者,发现社会思潮发生了变化,更加尊重个性,更加藐视权威。我们想要延续家长式管理风格,但员工不再接受了。

我们没有办法改变员工,唯一能变的只有自己。

01/

时代变了,人才也变了

全面认可激励也处于特定时代背景之下,这个时代已经在发生改变,我总结了8个影响认可激励的要素。 即:影响因素多维化、行业价值生态化、企业运行数字化、客户服务场景化、人才主体多元化、人才管理客户化、组织发展平台化、运营管理智能化。

新生代群体携带整个时代思潮进入工作场景时,不单单是新人冲击老人,同时影响着老人,以至于整个时代的员工身上发生了一些新变化,我总结了六高六低。

这是整体的六高六低,当然,也有其他的一些机构做过类似的调研,表明员工耐挫折能力低、情绪容易波动,给多少工资干多少事情、有创意有活力,敢于表达心中的想法、对薪资工作环境有独特的要求、不喜欢随大流。

但这些发生变化的根本其实在于他们的需求发生了变化。

过去员工为了工资而去工作,刚开始选择某一个职业的时候,要么是收入还可以、要么是找不到其他更合适的工作,或是兴趣换不来收入。总之,过去的员工会因为物质基础而做相应工作,但未来如果90后、95后和00后每个人手上有两套房、三套房,他还会为了一个月几千的工作去努力吗?

02/

认可激励,减少冲突对抗

整体的环境,以及家长对子女的关爱都会影响激励手段和方式的改变。

认可也好、激励也罢,我认为本质都是减少劳方和资方之间、管理者和员工之间的冲突对抗,让大家在一个愉快、轻松的场景里面一起做事情。

认可激励的一个理论基础是双因素理论。对现在的员工而言,真正让他们有工作动力的不是钱、奖金,而是他们在工作上的成就感,以及所得到的认可和赞赏,是他本身对工作的兴趣。

实际上, 双因素最后会出现一个二维矩阵——满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。 在二维矩阵下,工资无法决定也带不来员工满意的情绪。在我们已经确定的薪酬模式之下,企业能做的是什么?能做的就是改变我们的管理风格和方式,让员工有一个更加轻松、愉快的工作氛围。

所以我们提出了认可激励的工作理念。 全面认可激励最低层次是企业上了一个IT系统或制定了一套管理机制,但实际上即使 企业 没有全面认可激励系统,也可以去践行全面认可激励的理念。

03/

全面认可激励

全面认可激励可以分为几个层级——初级形态、过渡形态和高级形态。

| 初级形态

最简单的是初级形态,例如不时地走到某位员工的面前塞个便签,表示“我非常欣赏这一年来你的工作”,哪怕是这样简单的行为,小小的反馈也能够带来非常好的效果,这是认可激励的初级形态。初级形态的认可方式,相对随机,管理者自己从想要激励的员工身上找到一些可认可的点。

例如发生在惠普的一件有名的激励事件,曾经有一名工程师匆匆忙忙的跑进主管办公室,提出了一个困扰研发团队数月难题的解决方案,主管非常激动,当下就想给这位工程师奖励,但是一时间却找不到合适的奖品,最后出人意料的将为自己午餐准备的香蕉递给了这位工程师,并且说到:“这个给你,你做的真好!”。

这个举动起初有点让人摸不着头绪,但随着内部流传,最后变成了一个非常受员工认可的激励方式,最后公司为此专门设立“金香蕉奖”,奖品是由香蕉演化而来的“金香蕉”形勋章,并作为公司的最高荣誉奖章之一,专门用来奖励具有创造性和发明才能的员工。

| 过渡形态

在华为,有很多认可的奖励,例如金牌团队、金牌个人、明日之星等各种方式,这是过渡状态、中间态,比初级状态更好一些,已经形成管理体系。

相对于惠普“金香蕉奖”的机缘巧合,戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”则更加复杂和具有计划性。

1981年,厂长发明了一种生产率激励计划,称之为“100分俱乐部”,计划非常简单:

戴蒙德的管理班子一针见血地指出:这些奖品,没有任何一件超出了雇员们的购买能力,其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。

1983年,戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5%,与质量有关的差错率降低了40%,工人的不满意见减少了72%,由于工业事故而损失的时间减少了43.7%。这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。

| 高级形态

更高级状态,是用信息化手段,用移动互联网、数字化手段来对员工进行实时的认可激励。

高级形态里,有一家做的比较好的案例,是网龙的全面认可激励 。它激励体系包括四个方面:

明确的目标。 组织里每一个人应该做到什么样的工作、这个工作应该会给你什么样的一个价值感、对组织有什么样的价值感。有了明确目标后,会细分出非常多的行为要项,例如为提升团队凝聚力,可以细分成:有没有参加公司组织的活动、在组织的篮球赛里面有没有拿到相应的名次、有没有在同事之间经常做分享和交流。

可视化实时反馈。 有了行为要项以后就构建起来一个积分系统,有了这个系统以后建立一个可视化实时反馈系统。员工做了某个行为就可以拿到一个积分,积分直接体现在信息系统里面。

激励体系。 积分变现以后,网龙另配套有一些激励体系,这个积分可以有精神的激励,如果员工的积分高可以给你蓝牌式样,如果积分低可能是一个黄牌式样。然后这些积分是可以兑换的,可以兑换一些福利菜单项中的东西。

清晰合理的规则。 基于明确目标、可视化实时反馈,以及激励的体系,网龙构建了一整套清晰明确合理的规则,有了这套规则以后他们发现,激励就像被游戏化了,有明确的行为规则,行为的规则对应有明确的积分回报,然后积分有明确的星级、相应的勋章和排行榜,也有内部的PK,还有对应你积分消耗的方式。

工作目标明确以后,不单单是文化类的行为,也包括每天打卡、合理化建议、内部协同、内部推荐等都会变成积分。企业通过这一套规则,可以用于提升团队凝聚力、提升管理水平、企业文化建设、员工行为规范,以及提升工作效率等。

类似网龙这样形态的全面认可激励,会衍生出三个明显的好处,一是弹性福利,员工可以用积分兑换福利项目;第二是荣誉,内部这种排行榜,对应内部积分有一个大的排名,排名上面对应个人的名字;第三是职业发展,积分对应相应的职业发展,如员工的转正、加薪、定岗定级、自动晋升。